Tema 8
El Liderazgo en las Empresas
Concepto de Liderazgo
El Liderazgo es
la capacidad de influir sobre
otros mediante el principio del poder, y el potencial de las personas y las organizaciones para la obtención
de un bien mayor (aquello que es mejor para todos los interesados). El
liderazgo es un rol (líder) susceptible de ser
adoptado por cualquier ser humano, independientemente de su nivel educativo, jerárquico u ocupacional. El liderazgo por sí solo es el que define
conductas de superioridad y seguridad
frente a los demás, sin embargo, esto como todo intento de superposición, trae consecuencias y a
partir de estas se derivan estrategias en la sociedad que permiten el correcto
y justo ascenso del que asume el
liderazgo. Éste puede ser asumido tanto por mujeres o por hombres en las
organizaciones, en la familia, en la comunidad, sociedad escolar, grupo
religioso, club deportivo, cultural o social.
La tarea del líder
no es tan fácil, debe ser capaz de poseer muy buena comunicación y una
habilidad de integración, capacidad de ser un jefe para guiar y dirigir, tener
visión y motivación, y experto en asumir riesgos. Se dice que el líder “nace” y no se “hace”. El Liderazgo es una conducta que es
más notable en los seres humanos que en seres de otras especies que consiste en la capacidad de superar en
conocimiento y aptitudes a los demás de su tipo.
Este patrón
asumido por un líder le permite generar reacciones en quienes están bajo su
cargo con el fin de inspirar o
repercutir de manera funcional en ellos directamente, el incentivo que debe dar un líder debe ser propio y justo
para que el que está a su cargo realice el trabajo de buena manera y se sienta satisfecho con la labor.
La sociología
moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas
formas de autoridad: el líder
carismático; al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes
superiores a los de otros dirigentes; el líder tradicional, que hereda el poder, ya sea por costumbre de
que ocupe un cargo o por pertenecer a un grupo familiar que ha ostentado el poder
desde hace mucho tiempo, y el líder legal,
que es elegido por los métodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones,
o porque demuestra su calidad de experto sobre los demás. Ésta última figura se reconoce por lo general en el campo de la política y de la empresa privada.
Teorías de los Rasgos del
Liderazgo
Básicamente, la teoría de los rasgos del liderazgo nos dice que los
líderes tienen ciertas características que las demás personas no tienen. Si se
pregunta qué características tiene un líder, serían unas características como:
inteligencia, carisma, carácter decidido, entusiasmo, fuerza, valentía,
integridad y confianza en sí mismo. Si todos los líderes tuvieran esas
características, serían prácticamente similares…
Investigaciones han descartado de que haya una serie de rasgos en una
persona que lo conviertan automáticamente en un líder, y si estos pueden ser
malos o buenos líderes. Sin embargo,
existen seis rasgos que, según la teoría, nos explican cómo distinguir entre un
líder de un no líder:
1.
Ímpetu: Deseo relativamente grande de lograr
objetivos, ambiciosos, enérgicos, con iniciativa y persistentes.
2.
Deseo de ser líder: Aquel deseo de influir en otros
y liderarlos, aceptando responsabilidad.
3.
Honradez e integridad: Establecen relaciones de
confianza entre ellos y sus seguidores, al decir siempre la verdad y son
congruentes entre pensamientos y acciones.
4.
Confianza en sí mismo: No dudan de si mismos y
transmiten esa confianza a sus seguidores de que las decisiones son correctas.
5.
Inteligencia: deben tener la capacidad de reunir e
interpretar mucha información, ser visionarios, solucionadores de problemas y
tomar buenas decisiones.
6.
Conocimientos relativos al trabajo: deben tener
conocimientos de la industria, de la compañía y aspectos técnicos, y así toman
decisiones informadas y entienden consecuencias.
Limitaciones de los Rasgos
El solo acto de la
contratación de un empleado y la negociación de su salario es un ejemplo de
liderazgo transaccional. En este enfoque se ve el trabajo de una transacción en
que las tareas se realizan a cambio de una recompensa económica o psicológica.
Los gerentes de pequeñas empresas podrán ser tentados por el modelo
transaccional, porque esta forma clásica es la dirección fácil y conveniente
para un gerente, pero el liderazgo transaccional tiene desventajas
significativas que en última instancia podrían afectar el balance final de una
empresa.
Motivación
El modelo
transaccional de liderazgo asume una visión muy simple de la motivación, que no
tiene en cuenta las diferencias individuales. El liderazgo transaccional se
basa en la premisa de que los empleados deben realizar una acción para una
simple recompensa o para evitar el castigo. Un líder transaccional no suele
reconocer o alabar a los empleados cuando cumplen con las expectativas. Debido
a que el líder considera el trabajo como un intercambio simple, trabajar por el
dinero, por ejemplo que no siente la obligación de proporcionar elogios,
simplemente, cuando un empleado mantiene parte del trato. Sólo un buen
desempeño excepcionalmente es recompensado, y los errores se corrigen a través
del castigo.
Rigidez
Un líder transaccional
es rígido en sus expectativas acerca de la relación de trabajo, y cree que el
papel de los subordinados es hacer lo que se les dice. Este líder utiliza la
autoridad formal para instruir a los demás sobre lo que deben hacer, y no está
dispuesto a considerar nada aparte de la jerarquía de la organización
tradicional. En consecuencia, los subordinados deben comprender el lugar que
les corresponde y no deben cuestionar las ideas del líder transaccional. La
excesiva dependencia de un único enfoque, y la falta de voluntad para discutir,
o incluso considerar, las ideas de los demás, se limita a su creatividad como
líder y su capacidad para ajustar, si las cosas van mal.
Culpa
Nunca es culpa de un
líder transaccional cuando las tareas van mal. Una vez que el líder ha asignado
la tarea, ese trabajo es de exclusiva responsabilidad del empleado. Si se
presentan problemas, se espera que el empleado se haga completamente
responsable de los problemas. Debido a que tal líder es poco probable que
entregue muchas felicitaciones, ni siquiera unas gracias, pero se apresura a
culpar a los empleados cuando las cosas van mal, los empleados sometidos a este
tipo de estilo de liderazgo pueden llegar a sentirse infelices e insatisfechos.
Esto es poco probable que sea un problema para el líder transaccional, ya que
por lo general no toma en cuenta los sentimientos de los empleados, siempre y
cuando las tareas se realicen completamente.
La Confianza en el Líder
Los líderes
transaccionales siempre deben estar presentes para garantizar que el trabajo
será hecho correctamente. El liderazgo transaccional, por su propia naturaleza,
pone el liderazgo y a los empleados en diferentes lados. Las constantes
amenazas de castigo por el fracaso involuntariamente se recompensan con el
juego de la manipulación por los empleados en un intento de evitar el castigo.
Como resultado, los empleados pueden ser propensos a desviarse de las
actividades cuando el líder no está presente. Debido al enfoque de liderazgo
centrado en la tarea, los empleados no se sienten como si estuvieran trabajando
hacia un objetivo en común, y ellos no están motivados por la misión general de
la organización. Esto puede significar que un empleado no se siente obligado a
trabajar a menos que el líder lo está mirando.
Teorías
Conductuales
Los estudios
realizados sobre liderazgo
llevaron a los investigadores a
una importante pregunta, ¿habrá algo en
especial en la forma de comportarse los
líderes eficaces?; bueno, esto es precisamente lo que las teorías conductuales
quisieron descifrar.
En sus estudios,
analizaron tres comportamientos o estilos de los líderes:
ü El autocrático, corresponde al líder
que suele centralizar la autoridad, dictar los métodos de trabajo, tomar
decisiones unilateralmente, y limitar la participación de los empleados.
ü
El
líder democrático, es el que normalmente involucra a los empleados en la toma
de decisiones, delega autoridad, propicia la participación para decidir las
metas y los métodos de trabajo, y aprovecha la retroalimentación como
posibilidad de dirigir a los empleados. Este tipo de líder, además se puede
dividir en dos categorías: consultivo y participativo. El tipo consultivo se
caracteriza por escuchar y preocuparse por los problemas de los empleados, pero
sólo él toma la última decisión; el tipo participativo, permite que los
empleados tomen decisiones, eso sí, propiciándoles información para ello.
ü Por último, el líder laissez-faire, que corresponde al que les da
libertad a los empleados, brinda los materiales necesarios y contesta
preguntas.
Lewin y sus
colegas llegaron a la conclusión de que
un líder con estilo democrático contribuiría a ser más eficaz, debido a que involucra a los empleados, aumenta la
motivación, el trabajo en equipo, el ánimo y el desarrollo..
Iniciación
de la Estructura
En esencia, este
enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a
alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para
garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo
u organización. La expresión "camino - meta" deriva de la creencia de
que un buen líder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de
sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al
reducir las desviaciones y errores. La iniciación de la estructura sirve para
aclarar el camino y la consideración facilita el recorrido.
House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:
ü El líder directivo: Permite a los
subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse
y da guías específicas de cómo lograr las tareas.
ü El líder que apoya: Es amistoso y
muestra interés por las necesidades de sus subordinados.
ü El líder participativo: Consulta con
los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión.
ü El líder orientado al logro:
Establece metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a su
nivel más alto.
Estudios
de la Universidad de Michigan
Investigación
realizada por el grupo del Centro de Investigaciones de la Universidad de
Michigan, con autores como Likert, Katz, McCoby, Kahn y Seashore.
Establecieron 2
dimensiones de la conducta del líder, distinguiendo:
Líderes
"centrados en el empleado", son los que enfatizan las relaciones
interpersonales, toman un interés personal en las necesidades de sus
subordinados y aceptan las diferencias individuales entre ellos;
Líderes
"centrados en la producción" tienden a enfatizar los aspectos
técnicos de los trabajos y su principal objetivo es el adecuado cumplimiento de
las tareas del grupo.
Los resultados
muestran que los líderes centrados en el empleado obtienen mejores resultados
que los orientados hacia la tarea. Estos resultados varían e incluso se
invierten en función de:
ü La situación,
ü
El
tipo de grupo,
ü
La
tarea,
ü Los subordinados.
Likert (1961) señala
que la supervisión es un proceso relativo. Para ser efectivo un líder debe
siempre adaptar su conducta de manera que tome en cuenta las expectativas,
valores y habilidades interpersonales que aquellos con los que interactúa. No
hay reglas específicas de supervisión que funcionen bien en todas las
situaciones. Principios que deben aplicarse siempre de manera que consideren
las características de la situación específica y de la gente involucrada.
Estudios
de Escandinavia
Investigadores de
Suecia y Finlandia con la idea de que los estudios anteriores no captan el
concepto de liderazgo actual debido a las realidades más dinámicas por lo cual
se propusieron volver a examinar si acaso solo existían 2 dimensiones en el
comportamiento de un líder.
Los investigadores
escandinavos revisaron los datos originales de la estatal de Ohio en los cuales
tenían elementos como promover nuevas formas de hacer las cosas, alentar a los
miembros para que inicien nuevas actividades.
Bajo la premisa de que
con los cambios del mundo los líderes eficaces deberían exhibir un
comportamiento realizaron nuevos estudios para averiguar si hay una tercera
dimensión: orientado al desarrollo el cual se trata de que los líderes le den
valor a la experimentación, buscando nuevas ideas para así generar e implantar
cambios.
Las primeras pruebas
han sido positivas ya que con muestras de líderes de Suecia y Finlandia los
investigadores han encontrado un fuerte respaldo para el concepto de que el
comportamiento de liderazgo orientado al desarrollo es una dimensión aparte.
Además aunque hay que
fortalecer algunas de las primeras conclusiones con más pruebas a favor, parece
que los líderes que manifiestan este comportamiento tienen empleados más
satisfechos que los consideran más competentes.
En conclusión el tema
de liderazgo me ayudo a entender mejor como es que se comporta un líder y bajo qué
características o rasgos se manifiesta por otro lado también el hecho de que
sea un líder no significa que siempre va a tomar las decisiones correctas y que
no solo hay un tipo de líder ya sea que vaya encaminado hacia hacer algo
correcto como Nelson Mandela o un ejemplo de lo contrario Hitler que a pesar de
que fue un muy buen líder iba más enfocado a sus ambiciones personales.
Algo que me quedo más
claro fue cual es un estilo más común del liderazgo con algunas características
como que hablan duro y con intensidad lo cual ayuda a reconocer más...
Líderes
Orientados al Desarrollo
Este líder que valora
la experimentación, siempre está innovando y busca ideas nuevas. Genera y pone
en marcha el cambio. Fomenta el intercambio de opiniones entre sus
colaboradores y sabe complementar sus ideas con algunas de las propuestas.
Motiva a su personal dejándolos utilizar su creatividad a través de propuestas
nuevas logrando satisfacción en ellos al momento de descubrir que fueron
partícipes, con sus opiniones y aportaciones de ideas, en la consecución de las
metas.
Teoría de
la Contingencia
Para iniciar
definiremos contingencia, como un evento que puede ocurrir en cualquier
momento, es decir algo incierto. El principal argumento de esta teoría, es que
no existe una manera universal para organizar a las empresas, las
organizaciones no son iguales por lo que no se le puede tratar igual.
Por esa razón se trata
de contingencia, cada situación es diferente y según esta situación se
determina la manera de organizar o administrar la empresa.
Veremos los 4 modelos
más reconocidos en este teoría, los cuales son el modelo de Fiedler, modelo
ruta-meta, modelo del líder y participación y la teoría del liderazgo
situacional.
Método de
Contingencia de Fiedler
Este modelo propone
que los individuos se convierten en líderes no sólo por su personalidad, sino
también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes
y miembros de los grupos. Es decir una combinación entre su estilo para
interactuar con los demás, la situación en que lo haga y su influencia con los
colaboradores. Fiedler creo el cuestionario acerca del trabajo menos aceptado
(CMA), cuestionario que mide si una persona se orienta hacia las tareas o hacia
las relacione.
Para ello, estableció
tres variantes:
1.
Poder
otorgado por el puesto: Es el grado en que el poder otorgado por un puesto le
permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus
instrucciones. Como puede influir el poder para que los colaboradores acaten lo
establecido.
2.
Estructura
de las tareas: El grado en que es posible formular claramente las tareas y
responsabilizar. Este variable ya la hemos mencionado en otras entradas, la
importancia de darles un norte claro a todos los colaboradores.
3.
Relaciones
líder-miembros: El grado en que los miembros del grupo se sienten satisfecho
con el líder. Esta, se considera la variable más importante y lo considero
lógico por todos nos desempeñamos de mejor manera cuando tenemos un líder con
actitud, que podamos confiar en él y lo más importante que tengamos una buena
relación.
Relaciones
entre el Líder y los Miembros
Se refiere al grado en
que los miembros de un grupo confían en su líder, le tienen afecto y están
dispuestos a seguir sus indicaciones. Si es alto, no es necesario poder o nivel
jerárquico especial del líder para lograr sus objetivos. La relación entre dirigentes
y seguidores puede medirse por técnicas de nominación socio métrica o de
escalas de atmósfera del grupo.
Estructura
de la Tarea
La tarea puede
presentarse poco definida y ambigua (no estructurada) o explícitamente definida
hasta en sus más mínimos detalles (estructura). Es más difícil ejercer
influencia de liderazgo en tareas pobremente definidas y sin criterios de
realización que en tareas perfectamente definidas. El control y poder directivo
del líder y la organización son menores en el caso de las tareas pobremente
definidas.
Poder de Puesto
Factor que excluye
cualquier fuente de poder personal salvo el que otorga el propio puesto
desempeñado. La tara del líder es más fácil cuanto más firme e intensa resulta
su posición de poder.
Al clasificar a los
grupos basándose en estas 3 dimensiones, puede obtenerse un sistema de
clasificación tridimensional. Los grupos se ubicarán en función de estas
dimensiones. Ejercer la influencia de dirección será más fácil en un grupo con
buenas relaciones entre dirigentes y seguidores, con un líder fuerte, con un
trabajo claramente definido y con tareas claras, y será muy difícil en un grupo
en el que haya malas relaciones, poco poder de liderazgo y un trabajo ambiguo y
con tareas poco definidas. Las relaciones entre líder y seguidores es la
dimensión más importante, la del poder del puesto es la menos importante.
Posesión
de Poder
Podemos deducir que la posición de poder es aquella en la que
de manera intuitiva nos encontramos respaldados, seguros y con una visión que
nos permite tener control de lo que sucede en nuestro entorno inmediato.
De forma natural y a
veces de forma subconsciente, muchas
personas al escoger una mesa o un
asiento en un restaurante tienden a ubicarse en lugares en que la espalda no
esté excesivamente expuesta, su vista pueda alcanzar la máxima panorámica
posible y si es posible se puedan controlar los accesos o pasillos por los que
circula la gente. Ello responde a un instinto primario de supervivencia impreso
en nuestra memoria celular. Es difícil imaginar a un hombre primitivo durmiendo
en una caverna dándole la espalda a la entrada y permitiendo que cualquier
bestia o enemigo le pudiera sorprender atacándolo. Esto que
parece tan de sentido común es lo que explica nuestra percepción o búsqueda
natural de la posición de poder; nuestro instinto de supervivencia.
En ocasiones la
ubicación física que ocupamos en los puestos de trabajo o de descanso hace que
nos sintamos inquietos, que perdamos capacidad de concentración y rendimiento.
En la mayor parte de los casos (exceptuando causas geopáticas o tecnopatías)
responde a una ubicación poco afortunada…
Es difícil imaginar a un jefe en el trabajo en
una posición en que no pueda ver al personal a su cargo o incluso en una
posición en que los empleados puedan ver
lo que el jefe hace, observándole
desde su espalda.
Teoría de
los Recursos Cognoscitivos
Esta teoría asume que
la experiencia y otros recursos cognitivos son factores en el liderazgo
exitoso. Las capacidades cognitivas aunque son significantes no son suficientes
para predecir un exitoso liderazgo, obsérvese que el estrés impacta la
capacidad de tomar decisiones.
La teoría de los recursos cognitivos predice que:
La habilidad cognitiva
de un líder contribuye al desarrollo del equipo solamente cuando el líder lleva
a cabo acercamientos y enfoques directivos. Cuando los líderes son buenos en
planificar y tomar decisiones, en velar que sus planes sean implementados,
éstos líderes le dicen a la gente qué hacer, lo cual es mejor que si ellos
tuvieran la esperanza de llegar a un acuerdo con el equipo.
Cuando un líder no es
mejor que los miembros de su equipo, entonces un acercamiento no-directivo es
más aconsejable, por ejemplo, cuando los miembros del equipo facilitan abrir
una discusión donde las ideas del equipo pueden ser ventiladas y el mejor
planteamiento es identificado e implementado.
El estrés afecta las relaciones entre inteligencia y la
calidad de las decisiones.
Cuando hay bajo
estrés, entonces la inteligencia es totalmente funcional y lleva a cabo una
óptima contribución. No obstante, durante el estrés, la inteligencia natural no
solamente no hace diferencias de juicio, sino que también tiene un efecto
negativo.
Una razón para tal
manifestación radica en que la inteligencia personal busca soluciones
racionales, las cuales no están disponibles (y puede ser una de las causas del
estrés). En estos casos, el líder que es inexperto en decisiones de extirpación
de emociones, es forzado a depender de este no-familiar planteamiento. Otra
posibilidad es que el líder se retire consigo mismo, para pensar lo suficiente
sobre el problema, dejando al grupo en sus propios recursos.
La experiencia es preferida a decisiones de calidad bajo
altos estados de estrés. Cuando existe un alto estrés situacional y al inteligencia es impar, la
experiencia de rumbos de acción tomados en similares situaciones, hacen posible
que el líder reacciones en forma apropiada sin tener que pensar cuidadosamente
respecto a la situación. La experiencia en la toma de decisiones bajo presión y
estrés contribuirá a una mejor decisión que intentar embrollarse y confundirse
cerebralmente sólo.
Para simples tareas, la inteligencia del líder y su
experiencia es irrelevante.
Cuando los
subordinados están sacando tareas que no necesitan dirección o soporte,
entonces no importan cuán bueno sea el líder tomando decisiones, porque las
mismas decisiones son fáciles de tomar, ergo, los empleados no necesitan ningún
aporte adicional.
Teoría de
Hershey y Blanchard
El componente final de
la teoría de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la disponibilidad
del seguidor. Dichas etapas son:
1.
Los
subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. Por lo
tanto no son competentes ni seguros.
2.
Los
subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero
están dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces.
3.
La
gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo
que el líder quiere.
4.
La
gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide.
Si bien la teoría ha recibido poca atención
por parte de los investigadores, pero con lo investigado a la fecha, las
conclusiones deben ser reservadas.
Teoría de Intercambio Líder y Miembro
La teoría del
intercambio líder miembro (ILM) sostiene, que debido a las presiones de tiempo,
los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de sus
subordinados. Estos individuos forman el grupo interno, son de confianza,
obtienen una desproporcionada cantidad de atención por parte del líder y es más
probable que reciban privilegios especiales. Otros subordinados caen dentro del
grupo externo, obtienen menos tiempo del líder, menos recompensas preferidas
que éste controla y tienen relaciones superior - subordinado basadas en las
interacciones de la autoridad formal.
Esta teoría pronostica
que los subordinados con el estatus de grupo interno, tienen calificaciones más
altas de desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con sus superiores.
La investigación sobre
la teoría ILM ha sido generalmente de apoyo. La teoría y la investigación que
la rodea proporcionan evidencia sustancial de que los líderes hacen diferencias
entre los subordinados, que estas disparidades están lejos de ser aleatorias y
que los estatus de grupo interno y de grupo externo están relacionados con el
desempeño del empleado y su satisfacción.
Modelo de Participación del Líder
Modelo de
participación del líder que relaciona el comportamiento de liderazgo y la
participación en la toma de decisiones. Estos investigadores sostienen que el
comportamiento del líder debe ajustarse para reflejar la estructura de la
tarea: ya sea rutinaria, no rutinaria o cualquier punto intermedio. El modelo
de (Vroom y Yetton) es lo que llamamos un modelo normativo, ya que proporciona
una serie secuencial de reglas (normas) que el líder debe seguir por determinar
la forma y cantidad de participación en la toma de decisiones, según lo
determinen los diferentes tipos de situaciones. El modelo se definió como un
árbol de decisiones que incorpora siete contingencias alrededor de la
estructura de la tarea (cuya relevancia puede identificarse mediante elecciones
de sí o no) y cinco estilos de liderazgo alternativos.
